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您现在的位置：历经4个月的谈判后，国内汽车行业最大的并购案终于在人民大会堂一锤定音，一个年产量可达200万辆以上的中国汽车航母就此诞生。但《合作协议》的签订，意味着上南将进入更具挑战性的整合阶段，这只是拉开了上南合作的序幕，而非上南合作的终止符。历史经验证明，并购后的整合和运作是最关键的环节。《合作协议》签订后，上汽不得不面对以下三大问题。
文化融合问题
南汽由始至终对于合作的态度是：“南汽的企业文化、品牌和技术积累要保留”。但许多失败的合并案例都显示，在并购之后，任由企业的集团层面保留双方各自的文化，将会延长双方的磨合期，增加双方的磨合难度。在西方媒体眼里，戴姆勒·克莱斯勒的拆分多被归结为欧洲和美洲文化差异所至。
南汽对于自身企业文化的坚持是上汽不得不面对的问题，上汽如何在上南文化中找到一个折中点？不过值得庆幸的是，上南之间的合作是长三角地区的大手笔，并非跨越大西洋的戴克联盟，毕竟沪宁之间的文化差异要比德美之间的文化差异小的多，在四个有利于“有利于整合双方资源，加快自主能力建设；有利于减少固定资产投资，提高资产利用效率；有利于实现双方企业资源的优化配置，获得在研发、采购、生产、销售等方面的协同效应；有利于丰富产品结构，提升自主品牌价值，从而实现双赢”的指导下，上汽要找到这样一个文化折中点，并非难事。作为上汽的海外并购案例，上汽双龙的成功运营，必将起到正面指导作用，增加整个集团的信心。
人力资源再分配的问题
伴随并购而来的，通常还有两大人力资源问题，第一就是如何避免人才流失。有一组数据表明，在并购的第一个年头，被收购的企业高管有40％会离职，在最初3年中这个比例会增加到75％。
上汽兼并重组南汽后，人事调整在所难免，人事调整对于传统的国有企业来说一直是最敏感和复杂的问题。即使在同一企业中，人事结构大调整也如同一场大地震，何况上南这种情况？
目前，除上海汽车执行副总裁陈志鑫分管自主品牌业务已得到确认外，企业管理层最终名单还不得而知，不过曾有消息透露到，上汽将尽可能使用原管理人员，管理层团队将由双方人员共同组成，南汽的几位高层很可能进入上汽集团担任副职。这样的安排想必能在一定程度上缓解南汽人才的流失问题。
第二就是如何解决员工过剩。什么是员工过剩？最显而易见的就是合并后，就是在每个相同的位置上都可能有多个人作同样的工作。由于上南合作属于横向并购，业务重叠不可避免，这就造成了人员冗余，人浮于事。上汽能否在不影响整体效率的前提下，按照岗位的要求来实行统一的人才安排，解决业务重叠带来的员工过剩问题？
生产线优化重组问题
在没有与南汽合作之前，上汽已经拥有完整的产能规划，比如上汽原来的上海宝山发动机厂已迁至临港，宝山发动机厂的产能约为8万台，而临港新城的发机厂产能是宝山的3倍，这样的产能已能适应上汽未来的五年规划。
而“上南合作”后，上汽自主品牌的整车制造基地将增至上海、南京和仪征三个，如果加上无锡新雅途目前还不大的规模，那就是三个半。为了更有效地利用扩展后的整车制造基地，使这三个基地到2009年以后完全按平台生产，上汽势必会调整原有的布局，比如将收缩上海临港基地的投资规模，将一部分整车及零部件的生产转移到南京。
另外上汽可能在“高效率，低能耗”的原则下，重新安排南京基地生产线的布局。因为南汽名爵的生产基地就是英国长桥基地的翻版，无论是厂房面积还是生产线布局都如出一辙。但有专家称，南汽照搬英国长桥的生产基地并不是明智之举，因为9万平方米的厂房将带来巨大的能源消耗，特别是到了夏天，仅空调的能源消耗问题就是工厂运作的不能承受之重。上汽的临港基地正是在“高效率，低能耗”的原则下，采用了“U”形的生产线布局，这样的生产线有利于一个员工控制更多的设备，提高工作效率。
如果不是政府推动，上汽不可能冒着整合存在的巨大风险与南汽合作，毕竟南汽的优质资产屈指可数。当初宝马购买罗孚公司之后，由于罗孚的经济效益继续恶化，几乎拖宝马公司进入泥沼，宝马不得不迅速出手。
《合作协议》的签订使上南组成的汽车航母有了骨架，而要获得充实的血肉，还有很长的路要走。
上海汽车荣威750
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